교육행정이론 _ 지도성 이론

지도성 : 구성원들이 집단, 조직의 목표달성에 적극적으로 참여하도록 영향을 주는 행위

 

 

전통적 지도성 이론

 

1. 특성이론 

: 지도자는 비지도자와 구별되는 특성을 선천적으로 지니고 태어난다. → 지도자의 특성에 집중하는 이론

 

 

2. 행동이론

: 집단 상황에서 지도자의 행동을 관찰, 분석하여 지도자들의 행동양식을 유형화하는 이론

 

 (1) 아이오와대학의 연구

  ① 지도자의 행동유형을 분류하고 각 유형이 집단의 태도와 생산성에 미치는 영향을 분석

  ② 지도자 행동 유형

    ㉮ 귄위적 지도자 : 명령적이고 참여를 허용하지 않으며 칭찬이나 비판을 개인적으로 행하되 중립적인 태도를 취함

    ㉯ 민주적 지도자 : 집단의 결정으 권장하고 칭찬이나 비판 시에는 객관적인 입장을 취함

    ㉰ 자유방임적 지도자 : 집단에게 완전한 자유를 줌

  ③ 권위적 지도자는 공격적인 행동이나 냉담한 행동을 유발했고, 자유방임형 지도자는 집단의 생산성이 초기에는 급격히 상승했으나, 시간이 흐름에 따라 구성원의 좌절과 방향감각의 상실, 우유부단한 행동을 유발했다.

 

 (2) 오하이오주립대학의 연구 - 핼핀과 위너의 지도성 이론

  ① 지도자 행동 유형 기준

    ㉮ 구조성 : 지도자가 조직목표 수행을 중시하고, 과업을 조직 · 설정 · 할당하고 집단의 성취를 평가하는 정도

    ㉯ 배려성 : 지도자가 신뢰, 존경, 온화, 지원, 집단 구성원에 대한 관심을 나타내는 정도

  ② 지도자 행동 유형

 

  ③ 결과 : 네 가지 지도성 중 높은 구조성과 높은 배려성을 가진 지도유형이 가장 효과적이었으며, 존경받지 못하는 대다수 지도자들은 구조성과 배려성 두 차원에서 모두 평균 이하에 해당했다.

 

3. 상황이론

: 모든 상황에서 적용될 수 있는 하나의 지도성은 존재하지 않고 따라서 상황에 맞춰 지도성을 발휘해야 한다는 이론

 

 (1) 지도성의 효과 : 지도자의 특성 + 지도자의 행동 + 지도성 상황요인들 간의 상호작용에 의해 결정된다.

 

 (2)유형

  ① 피들러의 상황이론

   ㉮ 지도성의 효과는 지도성 유형과 상황의 호의성에 따라 결정된다.

     ※상황의 호의성 : 지도자가 집단을 통제하고 집단에 영향력을 미칠 수 있는 정도

 

   ㉯ 상황의 3차원

    ⓐ 지도자와 구성원과의 관계 : 구성원들에게 수용되고 존경받는 정도

    ⓑ 과업구조 : 과업의 내용이 구체화되고 계획되어 있는 정도 ( 목표의 명료도, 목표달성의 복잡성, 평가의 용이도, 해결책의 다양성 )

    ⓒ 지도자의 지위권력 : 지도자의 지위 그 자체가 가지고 있는 구성원을 통제할 수 있는 정도

 

   ㉰ 연구결과

    ⓐ 상황이 호의적 → 과업 지향적 지도자가 관계 지향적 지도자보다 지도성 효과가 좋다.

    ⓑ 상황이 중간 → 관계 지향적 지도자가 과업 지향적 지도자 보다 지도성 효과가 좋다.

    ⓒ 상황이 비호의적  → 과업 지향적 지도자가 관계 지향적 지도자보다 지도성 효과가 좋다.

 

 

 

  ② 블랜차드와 허시의 상황적 지도성 유형

   ㉮ 지도성 효과는 지도성 유형과 구성원의 성숙도에 의해 결정된다.

    ⓐ 직무 성숙도 : 교육과 경험에 영향을 받는 개인의 직무 수행 능력

    ⓑ 심리적 성숙도 : 성취욕구와 책임을 수용하려는 의지를 반영한 동기 수준

 

   ㉯ 지도성 유형

 

 

 

  ③ 커와 제르미어의 지도성 대용 상황이론

 

    ㉮ 개념 : 지도자의 리더십이 상황에 따라 대체되거나 억제될 수 있다는 이론.

 

    ㉯ 상황의 유형

      ⓐ 대용상황 : 지도자의 영향력을 대신하거나, 불필요하게 만들거나, 감소시키는 상황적 측면

       ex) 구성원의 높은 수준의 능력과 전문성, 구조화된 과업 특성, 공식적인 역할 · 절차의 존재로 지도자의 지도성이 필요하지 않은 상황. 

      ⓑ 억제상황 : 지도자의 행동을 대체하는 것이 아니라, 지도자가 특정한 방식으로 행동하지 못하게 하거나 지도자 행도으이 영향력을 무력화 시키는 상황적 측면

       ex) 지도자가 우수한 교사를 보상할 수 있는 권력이 없는 상황, 지도자가 제공하는 인센티브에 교사들이 무관심한 경우

 

    ㉰ 리더십 대용 상황으로 작용할 수 있는 상황 변인

      ⓐ 구성원 특성 

        ●구성원의 능력, 전문성 여부, 경험과 지식 → 대용

        ● 보상에 대한 무관심 → 억제

      ⓑ 과업 특성

        ● 구조화된 일상적 과업, 만족을 주는 과업 → 대용

      ⓒ 조직 특성 

        ● 구성원의 응집력, 역할 · 절차의 공식화, 규정의 신축성 → 대용

        ● 지도자와 구성원간의 거리 → 억제

 

   

대안적 지도성

1. 변혁적 지도성

 (1) 개념

  ① 지도자의 비합리적 측면을 중시하는 접근

  ② 구성원의 성장욕구를 자극하여 동기화시킴으로써 구성원의 태도와 신념을 변화시키고 기대 이상의 성과를 달성하게 하는 지도성

  ③ 지도자가 단순히 상황에 부합하는 방식으로 조직을 관리 · 경영하기보다 자신의 특성과 행동 유형에 부합하도록 상황을 만들어냄으로써 조직의 효과성을 이끌어내는 지도성

 

 (2) 거래적 지도성과의 비교

  ① 거래적 지도성 : 집단 구성원에게 순종을 요구하고 그 대가로 보상을 제공하는 지도성 → 외적 지향석

  ② 변혁적 지도성 : 구성원들이 잠재능력을 개발할 수 있도록 도움을 주고 내재적 만족감을 갖게 하는 지도성 → 내적 지향적

 

 (3) 거래적 지도성과 변혁적 지도성의 구분 근거

거래적 지도성	변혁적 지도성
● 보상 ● 자유방임 : 지도자가 의사결정하는 것을 회피하고 구성원들에게로 책임을 이양한다. ● 예외 관리 : 규준과 표준에 맞지 않는 경우에만 개입한다.	● 카리스마 : 지도자는 구성원들에게 비전과 사명을 제공하고 구성원들로부터 존경과 신뢰를 얻는다. ● 개별적 배려  : 개인적 관심을 보이며, 새로운 학습기회를 만들어 구성원으로 하여금 잠재력을 계발하고 자신의 발전을 모색하며 그에 대해 책임을 지도록 한다. ● 감화적 행동 : 구성원에게 높은 기대를 전달하고, 노력에 초점을 맞춘다. ● 지적 자극 : 구성원들이 익숙한 것에 의문을 품거나 문제를 재구조화하여 생황에 새로운 접근을 하게 함으로써 창의성, 문제해결력을 높인다.

 

 

 

 

2. 분산적 지도성

 (1) 개념

  ① 지도성이 한 사람이 아닌 다수 또는 전체 조직 구성원에게 분산되어 있는 것을 의미

  ② 지도자, 구성원, 상황 간의 상호작용에 의해 지도성이 분산되어 실행되는 것을 의미

  ③ 학교장과 학교 구성원 모두가 공동의 지도성을 실행하며, 그에 대한 공동 책임을 수행하면서 조직의 효과성과 개인적 전문성 및 역량을 극대화하는 것을 목표로 한다 → 교수 · 학습 개선, 전문가학습공동체의 구현 등을 목표로 한다.

 

 (2) 특징

  ① 학교 구성원들의 능동적 참여와 공조 행위를 통한 다수의 지도자들의 집단 지도성을 강조하는 이론

  ② 조직의 효과성과 개인의 전문성 향상을 위해 여러 지도자들이 네트워크를 형성하여 특정 이슈에 대한 의사결정을 공유하고 상호협력과 전문성 공유를 통해 지도성의 공동 실행을 촉진한다.

  ③ 학생들에게까지 확장되는 리더십이고 학생들의 의사표현을 장려한다.

 

 (3) 분산적 지도성 실행을 위한 조건

  ① 지도자 : 공식적 · 비공식적 지도자를 포함한 다수의 지도자들에 의해 지도성이 실행되며, 지도자는 구성원 및 상황과 상호작용하면서 분산적 지도성을 실행한다. 

  ② 구성원 : 구성원은 구성원인 동시에 지도성 실행의 주체로서 서로에게 영향을 행사하고, 상호 의존 및 신뢰와 협력의 조직 문화를 만들어낸다.

  ③ 상황 : 지도자들은 상황과 상호작용한다. 상황은 정례화된 활동, 도구, 제도, 구조 등을 포함하는 요소이다.

 

 (3) 예시

  ① 교육과정, 수업에 관하여 선임교사가 후임교사에게 조언해 주는 것

  ② 학교 운영 계획을 학교운영회를 통해 공동으로 수립, 이행하는 것

  ③ 교사들이 전문성과 관심분야에 따라 팀을 구성하여 프로젝트를 수행하는 것

 

 

 

3. 문화적 지도성

 (1) 개관

  ① 조직문화는 모든 행정적 노력의 구심점이 되고 조직구조, 조직행동, 조직의 직무수행에 영향을 주고 직무수행을 개선하기 위한 기제가 된다.

  ② 학교는 구조적 의미에서 이완결합이지만, 문화적 의미에서는 확고하게 결합되어 있다. 따라서 문화는 어떤 학교의 구성원을 다른 학교의 구성원과 구별하는 집합의식과 정신을 만든다.

 

 (2) 개념

  ① 구성원들의 의미 추구('가치있는 일을 하고 있다.')를 충족시킴으로써 그 구성원들을 학교의 주인으로 만들고 조직의 제도적 통합을 가능하게 하는 지도성 접근법

  ② 독특한 학교문화를 창출하고, 독특한 학교 정체성의 확립과 전통성 수립에 기여한다.

  ③ 지도자가 조직문화에 관심을 갖고 조직문화의 변화를 꾀하여 조직의 효과성을 개선해 나가려는 지도성이다.

 

 (3) 효과적인 학교문화 형성을 위한 요소

  ① 버티칼 슬라이스 : 조직에서 각 계층 대표자들이 직위에 관계없이 허심탄회하게 토론하고 조정하는 의사소통 방법

  ② 비전, 동료관계 신뢰와 지원, 가치와 흥미, 폭넓은 참여, 지속적 성장, 장기적인 전망에 따른 현재의 생활, 개인적 권한 부여 등

 

 (4) 서지오바니의 학교지도성 유형

 

  ① 기술적 지도성

    ㉮ 견고한 경영관리 기술에서 나오는 지도성.

    ㉯ 지도자가 계획, 조직, 조정, 시간 관리 등을 강조하고 이에 대한 우수한 능력을 지니는 일종의 '전문 경영자'로 간주된다.

 

  ② 인간적 지도성

    ㉮ 대인관계, 동기유발 등 유용한 사회적 · 인간적 자원을 활용하는데에서 나오는 지도성

    ㉯ 지도자가 인간관계, 사교능력, 동기화능력 등을 강조하고 지원, 격려, 참여적 의사결정을 통해 사람들의 사기를 높이고 조직의 성장을 도모하는 '인간공학 전문가'로 간주된다.

 

  ③ 교육적 지도성

    ㉮ 교육에 대한 전문적 지식과 능력을 구비한 지도성

    ㉯ 지도자는 효과적인 교수-학습, 교육 프로그램 개발, 교육과정 개발, 장학, 평가 등을 효율적으로 수행하는 '현장교육 전문가'로 간주된다.

 

  ④ 상징적 지도성

    ㉮ 학교의 중대사에 대해 주의를 환기시키고 '무엇이 중요한 가치인가'를 알려주는 지도성

    ㉯ 지도자는 학교 견학, 교실 방문, 학생과의 간담회, 행사나 의식 관장 등 상징적 행사와 언사를 통해 학교의 비전과 목표에 주의를 환기시키고 특별한 행동을 요구함으로써 일종의 대장의 역할을 수행하는 '최고 책임자'로 간주된다.

 

  ⑤ 문화적 지도성

    ㉮ 학교가 추구하는 '영속적 가치와 신념'을 규정하고, 독특한 학교문화를 창출하는 지도성

    ㉯ 지도자는 독특한 학교 정체성의 확립 및 전통 수립에 기여하는 '성직자'로 간주된다.

 

 

 

4. 초우량 지도성

 (1) 개념 

  ① 지도자가 구성원 개개인을 스스로를 지도할 수 있는 지도자로 성장시키는 지도성

  ② 조직구성원 각자가 스스로를 통제하고 삶의 진정한 주인이 될 수 있도록 셀프지도성을 개발하는 데 중점을 두는 지도성

  ③ 지도자는 구성원들의 지도자가 아니라 지도자들의 지도자가 된다.

  ④ 구성원들이 외적인 통제에 의해서보다는 자기 지도적이고 내적인 통제에 의해 보다 생산적이고 성공적인 직무수행이 가당하다는 전제에서 출발한다.

 

 

 

 

5. 도덕적 지도성

 (1) 개념

  ① 지도자가 자신의 도덕적 품성과 능력을 바탕으로 구성원의 존경과 신뢰를 획득하고, 나아가 구성원 각자를 자기지도자가 되도록 자극하는 지도자들의 지도자가 되어 궁극적으로 효과적이고 도덕적인 조직이 될 수 있도록 하는 지도성

  ② 지도자 개인의 자질에 기반을 둔 영향력으로 타인으로부터 존경이나 동일시 대상으로서 구성원에게 영향을 미치게 되는 지도성

 

 (2) 서지오바니의 도덕적 · 관리적 측면에서 바라본 4가지 학교유형

  ① 서지오바니는 학교를 도덕적 측면의 선의와 관리적 측면의 성공이라는 두 차원을 조합하여 4가지 유형으로 제시했다.

  ② 유형별 특징

    ㉮ I 유형 (도덕적인 학교) : 교직원들의 선의에 의해 동기가 유발되지만 목적의 성취에는 성공적이지 못하다.

    ㉯ II 유형 (도덕적이고 효과적인 학교) : 교직원은 선의에 의해 동기가 유발되고 목적 성취또한 성공적인 가장 이상적인 형태의 학교유형

    ㉰ III 유형 (비도덕적이고 비효과적인 학교) : 교직원은 선의에 의해 동기가 유발되지 않고, 성취도 성공적이지 못한 학교유형 

    ㉱ IV 

유형 (정략적인 학교) : 교직원은 선의에 의해 동기가 유발되지 않지만, 목적 성취에 있어서는 성공적인 학교유형

  ③ 단기적으로 성공을 지향하는 IV유형의 학교보다는 선의를 강조하는 I유형의 학교가 장기적으로 II유형의 학교가 될 가능성이 더 높다.

 

 

6. 감성 리더십

 (1) 개념

  ① 지도자가 자신이 가지고 있는 감성적·사회적 능력을 개발하고, 구성원의 감성을 이해하고 배려함과 동시에 비전을 제시하고 자연스럽게 조직 구성원들에게 영향력을 행사하는 것

  ② 감성지능 : 자기 자신과 주변과의 인간관계를 효과적으로 관리하는 능력

 

 (2) 구성요소

구성요인	세부요인	정의	하위요인
개인 역량	자기 인식능력	자신의 감성을 명확하게 이해하는 능력	· 감성이해력 · 정확한 자기평가 · 자신감
	자기 관리능력	자신의 감성을 효과적으로 관리하는 능력	· 자기통제력 · 신뢰성, 자기관리 및 책임의식, 적응력 · 성과달성지향, 주도성
사회적 역량	사회적 인식능력	타인의 감성을 명확하게 이해하는 능력	· 감정이입, 조직파악력 · 고객서비스 정신
	관계 관리능력	타인의 감성을 효과적으로 관리하는 능력	· 영감을 불러일으키는 능력 · 영향력, 타인지원성, 연대감 형성 능력 · 커뮤니케이션, 변화촉진력, 갈등관리능력